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Líderes Ágeis

29 March 2019

A Agilidade é o novo wanna be de qualquer organização. Todos os nossos clientes (e não clientes) aspiram acelerar a transformação digital através da introdução de práticas agile nas suas organizações. Alguns já perceberam a dimensão do desafio, outros começam agora a tatear o caminho.

É verdade que a crescente complexidade do mundo dos negócios requer novos modelos de trabalho:

É preciso atravessar os silos organizacionais, formar equipas multidisciplinares e cross-functional, porque a visão e a ação uni-departamental é manifestamente insuficiente para a sofisticação das respostas necessárias.

É preciso desenvolver um pensamento customer centric e trazer a voz do cliente para a conceção e desenvolvimento dos produtos porque este mercado hipercompetitivo será implacável para quem se perder em intermináveis vai e vens de correções e aproximações entre o que o cliente quer ou gosta e o que as equipas de desenvolvimento entregam.

É preciso desenvolver um mindset interativo e criar uma cultura de experimentação e prototipagem, falhar rápido e aprender mais rápido ainda, porque o ciclo de desenvolvimento em cascata é demasiado longo e rígido para a velocidade a que as coisas acontecem na era digital.

É preciso que a liderança esteja dispersa pela organização em vez de concentrada nas bandas hierárquicas, porque a tomada de decisão hierarquizada é demasiado lenta e mal informada para suportar a pressão para a inovação.

É preciso libertar as pessoas da carga burocrática gerada pelos sistemas de controlo e regulamentação para que tenham tempo para usar o seu talento e imaginação na criação de ideias com valor.

Todos estes desafios são reais e estão identificados. O tema que parece escapar a algumas organizações é que estes não são apenas desafios tecnológicos ou financeiros, mas são sobretudo desafios de natureza cultural e comportamental.

O desenvolvimento de produto com base em metodologias agile está a tornar-se a norma na maior parte das indústrias (e já não apenas no desenvolvimento de software). Em traços gerais, Isto significa que o produto é desenvolvido por equipas pequenas trans-funcionais e auto-organizadas que fazem entregas incrementais num processo de melhoria contínua que tem por base o feedback do cliente real.

Em qualquer framework agile (Scrum, Kanban, XP, Lean Start up…) reconhece-se a colaboração como fator chave de sucesso para a entrega de um projeto agile.

O manifesto agile, que nasceu mais focado no desenvolvimento do que na gestão de projetos, não define o que significa colaboração numa abordagem agile. A Agile Leadership Nertwork já sentiu necessidade de explicações adicionais e publicou a Declaração de Interdependência que refere explicitamente que as equipas de projeto, os seus clientes e os seus stakeholders são um todo interdependente e não um conjunto de elementos justapostos e sublinha ainda que as equipas que não reconhecerem esta interdependência raramente serão bem sucedidas,

Para ter sucesso com abordagens agile é preciso mais do que product owners, scrum masters e post-its na parede. É preciso uma mudança profunda de  mindset e uma revolução na forma de liderar e gerir equipas. A interdependência alargada é um território novo que aumenta a volatilidade dos projetos, a complexidade das relações, a ambiguidade dos papeis e a incerteza sobre o resultado. Há muito que falamos em ambiente VUCA mas agora estamos a vivê-lo.

Quando uma organização começa a trabalhar em Agile, as competências de liderança necessárias transformam-se, as relações com as funções de suporte mudam radicalmente e as abordagens convencionais tornam-se rapidamente desajustadas. A pressão de mudança em toda a organização é enorme. As organizações que não perceberem a dimensão sistémica desta mudança arriscam-se a ver as suas iniciativas agile falhar e as suas equipas de projeto frustradas e descrentes.

 Comecemos pelos líderes. Os líderes agile – vamos chamar-lhes assim, precisam de adicionar novos skills à sua experiencia de liderança. Não há seguramente líderes agile perfeitos mas uma “Definition of awesome” terá que incluir:

  • Ter a capacidade de alinhar diferentes pessoas e vontades em torno de um propósito comum
  • Conseguir prescindir da harmonia em prol da diversidade.
  • Ser flexível e pragmático em relação a métodos e processos.
  • Ter uma consciência de negócio apurada e conseguir pôr vários departamentos a falar e colaborar entre si.
  • Dar às pessoas desafios para resolver e não tarefas para realizar
  • Potenciar a inteligência coletiva do grupo em vez de tentar ser o master-mind da equipa.
  • Aceitar que a incerteza é um facto da vida quando se está a inovar e gere-se melhor com um bom feedback loop do que com planeamento detalhado.
  • Assumir a transparência como condição inevitável e a autenticidade como um bem necessário.
  • Dedicar a maior parte do seu tempo a desenvolver a autonomia, a responsabilidade e a confiança entre os membros da equipa.
  • Responsabilizar as pessoas pelo seu comportamento, mais do que pelos seus resultados e ser melhor a recompensar a aprendizagem do que penalizar o erro.

Reconhecendo que esta lista pouco exaustiva já pode soar como o perfil de um super-homem, a verdade é que as funções de liderança (e todas as outras) estão a tornar-se mais complexas e abrangentes e encontrar o candidato perfeito para a função será cada vez mais difícil, se não impossível. Mais do que nunca, mesmo com o melhor recrutamento, alguns skills têm que ser desenvolvidos on the job. A norma no mundo do trabalho passou a ser adquirir novos skills o tempo todo. Por isso, a agilidade mais importante para qualquer organização que esteja neste caminho é agilidade na aprendizagem.

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Sandra Pires

Partner unexpected

About the Author

Sandra Pires

Sandra is partner of unexpected since 2012 and she is mainly the curator for unexpected transformational programs and collaborates with The Mind Gym, MPI and IDG group for international projects. After 10 years working in consultancy projects across Portugal in organizational development, instructional design, training, b-learning, experiential learning and coaching, she decided to try “the other side” and accepted a position as HR manager of an automotive Iberian Company. During 6 years she was responsible for HR policies and programs in articulation with business strategy, in order to promote Talent Attraction, Development and Retention to the commercial network in Portugal, Spain and Angola. After this “double side” experience, Sandra felt she was ready to return to consultancy (“the best possible sector for compulsive learners”) and run her own company. With an Academic background in Organizational Psychology, Sandra has made post graduated studies in Emotional Intelligence, Stress and Well Being, and Cognitive-Behavioural intervention models. She is frequently invited to participate in MBA programs as invited teacher.