A Agilidade é o novo wanna be de qualquer organização. Todos os nossos clientes (e não clientes) aspiram acelerar a transformação digital através da introdução de práticas agile nas suas organizações. Alguns já perceberam a dimensão do desafio, outros começam agora a tatear o caminho.
É verdade que a crescente complexidade do mundo dos negócios requer novos modelos de trabalho:
É preciso atravessar os silos organizacionais, formar equipas multidisciplinares e cross-functional, porque a visão e a ação uni-departamental é manifestamente insuficiente para a sofisticação das respostas necessárias.
É preciso desenvolver um pensamento customer centric e trazer a voz do cliente para a conceção e desenvolvimento dos produtos porque este mercado hipercompetitivo será implacável para quem se perder em intermináveis vai e vens de correções e aproximações entre o que o cliente quer ou gosta e o que as equipas de desenvolvimento entregam.
É preciso desenvolver um mindset interativo e criar uma cultura de experimentação e prototipagem, falhar rápido e aprender mais rápido ainda, porque o ciclo de desenvolvimento em cascata é demasiado longo e rígido para a velocidade a que as coisas acontecem na era digital.
É preciso que a liderança esteja dispersa pela organização em vez de concentrada nas bandas hierárquicas, porque a tomada de decisão hierarquizada é demasiado lenta e mal informada para suportar a pressão para a inovação.
É preciso libertar as pessoas da carga burocrática gerada pelos sistemas de controlo e regulamentação para que tenham tempo para usar o seu talento e imaginação na criação de ideias com valor.
Todos estes desafios são reais e estão identificados. O tema que parece escapar a algumas organizações é que estes não são apenas desafios tecnológicos ou financeiros, mas são sobretudo desafios de natureza cultural e comportamental.
O desenvolvimento de produto com base em metodologias agile está a tornar-se a norma na maior parte das indústrias (e já não apenas no desenvolvimento de software). Em traços gerais, Isto significa que o produto é desenvolvido por equipas pequenas trans-funcionais e auto-organizadas que fazem entregas incrementais num processo de melhoria contínua que tem por base o feedback do cliente real.
Em qualquer framework agile (Scrum, Kanban, XP, Lean Start up…) reconhece-se a colaboração como fator chave de sucesso para a entrega de um projeto agile.
O manifesto agile, que nasceu mais focado no desenvolvimento do que na gestão de projetos, não define o que significa colaboração numa abordagem agile. A Agile Leadership Nertwork já sentiu necessidade de explicações adicionais e publicou a Declaração de Interdependência que refere explicitamente que as equipas de projeto, os seus clientes e os seus stakeholders são um todo interdependente e não um conjunto de elementos justapostos e sublinha ainda que as equipas que não reconhecerem esta interdependência raramente serão bem sucedidas,
Para ter sucesso com abordagens agile é preciso mais do que product owners, scrum masters e post-its na parede. É preciso uma mudança profunda de mindset e uma revolução na forma de liderar e gerir equipas. A interdependência alargada é um território novo que aumenta a volatilidade dos projetos, a complexidade das relações, a ambiguidade dos papeis e a incerteza sobre o resultado. Há muito que falamos em ambiente VUCA mas agora estamos a vivê-lo.
Quando uma organização começa a trabalhar em Agile, as competências de liderança necessárias transformam-se, as relações com as funções de suporte mudam radicalmente e as abordagens convencionais tornam-se rapidamente desajustadas. A pressão de mudança em toda a organização é enorme. As organizações que não perceberem a dimensão sistémica desta mudança arriscam-se a ver as suas iniciativas agile falhar e as suas equipas de projeto frustradas e descrentes.
Comecemos pelos líderes. Os líderes agile – vamos chamar-lhes assim, precisam de adicionar novos skills à sua experiencia de liderança. Não há seguramente líderes agile perfeitos mas uma “Definition of awesome” terá que incluir:
- Ter a capacidade de alinhar diferentes pessoas e vontades em torno de um propósito comum
- Conseguir prescindir da harmonia em prol da diversidade.
- Ser flexível e pragmático em relação a métodos e processos.
- Ter uma consciência de negócio apurada e conseguir pôr vários departamentos a falar e colaborar entre si.
- Dar às pessoas desafios para resolver e não tarefas para realizar
- Potenciar a inteligência coletiva do grupo em vez de tentar ser o master-mind da equipa.
- Aceitar que a incerteza é um facto da vida quando se está a inovar e gere-se melhor com um bom feedback loop do que com planeamento detalhado.
- Assumir a transparência como condição inevitável e a autenticidade como um bem necessário.
- Dedicar a maior parte do seu tempo a desenvolver a autonomia, a responsabilidade e a confiança entre os membros da equipa.
- Responsabilizar as pessoas pelo seu comportamento, mais do que pelos seus resultados e ser melhor a recompensar a aprendizagem do que penalizar o erro.
Reconhecendo que esta lista pouco exaustiva já pode soar como o perfil de um super-homem, a verdade é que as funções de liderança (e todas as outras) estão a tornar-se mais complexas e abrangentes e encontrar o candidato perfeito para a função será cada vez mais difícil, se não impossível. Mais do que nunca, mesmo com o melhor recrutamento, alguns skills têm que ser desenvolvidos on the job. A norma no mundo do trabalho passou a ser adquirir novos skills o tempo todo. Por isso, a agilidade mais importante para qualquer organização que esteja neste caminho é agilidade na aprendizagem.
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Sandra Pires
Partner unexpected
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